Dalam dunia pembangunan perisian, satu revolusi senyap sedang membara—bukan mengenai bahasa pengaturcaraan atau rangka kerja baharu, tetapi tentang siapa yang bertanggungjawab apabila produk gagal. Sehingga UTC+0 2025-10-20T07:23:40Z, profesional teknologi sedang menjalankan perbincangan yang jujur tentang akauntabiliti, atau lebih tepatnya, kekurangan yang membimbangkannya dalam organisasi perisian moden. Perbincangan ini mendedahkan kekecewaan yang semakin meningkat dengan peranan pengurusan produk yang telah menjadi posisi penipu di mana pembuat keputusan kekurangan kefahaman teknikal atau pasaran untuk membimbing pembangunan dengan berkesan.
 |
|---|
| The Accountability Problem: Perbincangan penting dalam industri teknologi mengenai akauntabiliti dan peranan pengurusan produk |
Masalah Penipu dalam Pengurusan Produk
Di seluruh industri teknologi, pengurus produk semakin banyak diambil bekerja tanpa latar belakang yang diperlukan dalam kejuruteraan, jualan, atau peranan yang berhadapan dengan pelanggan. Ini mewujudkan satu jurang asas antara mereka yang membuat keputusan produk dan mereka yang memahami apa yang boleh dilaksanakan secara teknikal atau berdaya maju secara komersial. Hasilnya adalah satu generasi pemimpin produk yang beroperasi berdasarkan gerak hati dan bukan pandangan, mencipta spesifikasi yang kelihatan terperinci tetapi kekurangan substans.
Seorang pemaju menggambarkan menerima keperluan yang jelas dijana oleh alat AI, dipenuhi dengan frasa yang kedengaran hebat tetapi tidak bermakna seperti melaksanakan aliran kerja berpandukan niat adaptif merentas titik sentuh pengguna. Apabila ditanya tentang apa sebenarnya maksud keperluan ini, pengurus produk tidak dapat memberikan jawapan yang koheren. Corak ini berulang di seluruh organisasi: pasukan produk menghasilkan dokumentasi yang kelihatan teliti tetapi mengandungi sedikit pandangan yang boleh ditindakkan, memaksa pasukan kejuruteraan untuk mengisi jurang sementara tetap bertanggungjawab untuk garis masa penghantaran.
Satu generasi keseluruhan telah muncul dengan berfikir bahawa adalah normal untuk hala tuju produk dipandu oleh orang yang paling bodoh dan paling tidak kompeten di dalam bilik.
Masalah Akauntabiliti Biasa dalam Organisasi Teknologi:
Pengurus produk mencipta keperluan yang samar-samar atau dijana AI tanpa memahami kekangan teknikal Pasukan kejuruteraan dipertanggungjawabkan untuk hasil perniagaan yang tidak dapat mereka kawal Pembuat keputusan beroperasi tanpa latar belakang teknikal atau kepakaran domain pelanggan Pemindahan kesalahan kepada kejuruteraan sebagai "hujung corong" tanpa mengira kualiti keperluan *Jurutera kanan dengan pengetahuan institusi digantikan oleh pengurus produk tanpa latar belakang teknikal
 |
|---|
| Demonstrating Accountability: Menangani jurang pemisahan dalam pengurusan produk dan keperluan untuk kepimpinan yang cekap |
Permainan Menyalahkan dan Akibatnya
Apabila projek tidak dapat dielakkan menghadapi masalah, struktur akauntabiliti sering gagal dengan teruk. Pasukan kejuruteraan, yang berada di hujung corong, biasanya menanggung beban kesalahan walaupun telah menyampaikan tepat seperti yang diminta. Pengurus produk dengan mudah boleh mendakwa kami telah melakukan tugas kami sementara keperluan mereka yang kabur atau tidak realistik adalah punca sebenar masalah. Ketidakselarasan ini mewujudkan insentif songsang di mana kelihatan sibuk menjadi lebih penting daripada menyampaikan nilai.
Masalah ini bertambah buruk dalam organisasi yang lebih besar di mana overhed komunikasi berkembang secara eksponen. Seorang pengulas menyatakan bahawa dalam syarikat teknologi mereka yang agak berjaya, hampir semua posisi pembuatan keputusan peringkat tinggi kini diisi oleh pengurus produk sementara jurutera kanan dengan pengetahuan institusi yang mendalam sedang diketepikan. Akibatnya? Pasukan tidak mengerjakan apa-apa yang berguna, atau memberi kesan kepada garis bawah dalam 2 tahun walaupun terdapat aktiviti berterusan dan produktiviti yang ketara.
Tindak Balas Kejuruteraan dan Pendekatan Alternatif
Beberapa pemimpin kejuruteraan melawan balik dengan mentakrifkan semula sempadan akauntabiliti pasukan mereka. Daripada menerima tanggungjawab untuk hasil perniagaan yang mereka tidak boleh kawal, mereka menumpukan pada apa yang mereka boleh sampaikan dengan boleh dipercayai: kitaran pembangunan yang boleh diramal, keluaran yang stabil, dan komunikasi yang jelas tentang kapasiti. Pendekatan ini memperlakukan kejuruteraan lebih seperti organisasi perkhidmatan dengan input dan output yang jelas ditakrifkan, enggan dipertanggungjawabkan untuk visi agung tanpa keperluan konkrit dan boleh dicapai.
Organisasi yang paling berjaya nampaknya adalah mereka yang mengekalkan gelung maklum balas yang ketat antara pembuat keputusan dan pelaksana. Apabila eksekutif benar-benar menggunakan produk mereka dan memahami kekangan teknikal, mereka boleh membuat pilihan strategik yang lebih baik. Sebaliknya, apabila kepimpinan beroperasi dalam pengasingan—membuat keputusan berdasarkan laporan dan bukan realiti—keseluruhan organisasi menderita daripada keutihan yang tidak sejajar dan usaha yang sia-sia.
 |
|---|
| Dua Tahun Pertama: Mentakrifkan semula sempadan akauntabiliti dalam bidang kejuruteraan untuk memberi tumpuan kepada jangkaan dan hasil kerja yang jelas |
Menuju Penyelesaian: Struktur Akauntabiliti Sebenar
Langkah ke hadapan memerlukan membina semula akauntabiliti dari prinsip pertama. Ini bermakna mewujudkan sistem di mana kecekapan diberi ganjaran dan ketidakcekapan mempunyai akibat. Sesetengah organisasi bereksperimen dengan pertaruhan produk di mana jabatan berbeza menganggarkan potensi keuntungan dan mengkuantifikasi apa yang mereka sanggup risiko, mewujudkan proses membuat keputusan yang lebih telus. Yang lain menegaskan bahawa pengurus produk mempunyai sama ada latar belakang kejuruteraan atau kepakaran domain pelanggan yang mendalam sebelum dibenarkan membimbing pembangunan.
Perubahan asas yang diperlukan adalah daripada pengukuran berasaskan aktiviti kepada akauntabiliti berasaskan hasil. Daripada mengesan berapa banyak ciri telah dihantar atau berapa banyak tiket Jira telah ditutup, organisasi mesti menumpukan pada sama ada usaha tersebut benar-benar mencipta nilai untuk pelanggan dan perniagaan. Ini memerlukan pasca mortem yang jujur, pemilikan yang jelas terhadap keputusan, dan kesanggupan untuk mengakui apabila strategi gagal dan bukannya mencari kambing hitam.
Tanda-tanda Struktur Akauntabiliti yang Berkesan:
Pemilikan yang jelas terhadap keputusan dan hasil keputusan tersebut Gelung maklum balas yang rapat antara pembuat keputusan dan pelaksana Pengurus produk yang mempunyai latar belakang kejuruteraan atau kepakaran pelanggan yang mendalam Fokus kepada hasil perniagaan yang boleh diukur dan bukannya metrik aktiviti Kesanggupan untuk menjalankan post-mortem yang jujur tanpa mencari kambing hitam Sistem yang memberi ganjaran kepada kecekapan dan mempunyai akibat untuk keputusan yang berulang kali tidak baik
Kesimpulan
Krisis akauntabiliti dalam teknologi bukan hanya tentang menetapkan kesalahan—ia tentang mewujudkan organisasi yang belajar dari kesilapan mereka dan terus memperbaiki. Sistem semasa, di mana pengurus produk boleh mengelak akibat untuk keputusan yang lemah sementara pasukan kejuruteraan menanggung beban projek yang gagal, adalah tidak mampan. Apabila industri matang, syarikat yang memikirkan cara untuk mencipta akauntabiliti sebenar—di mana pembuat keputusan memiliki hasil mereka dan kecekapan dinilai dengan betul—akan mempunyai kelebihan daya saing yang ketara. Perbualan yang berlaku dalam komuniti pemaju mencadangkan bahawa perubahan sudah lama tertangguh, dan mereka yang menentangnya mungkin mendapati bakat terbaik mereka mengundi dengan kaki mereka.
Rujukan: The Accountability Problem