Railway , sebuah platform infrastruktur awan yang melayani 1.7 juta pengguna, telah berkongsi perjalanan mereka meninggalkan kaedah perancangan tradisional selepas bergelut dengan proses yang penuh dengan upacara yang mencipta lebih banyak kekeliruan daripada kejelasan. Evolusi syarikat selama 18 bulan dari OKRs kepada pendekatan Problem Driven Development semasa mereka menawarkan pandangan tentang mengapa banyak syarikat teknologi mendapati perancangan suku tahunan sebagai sesuatu yang mengecewakan dan tidak berkesan.
Struktur Organisasi Railway:
- Pasukan Produk: Kejuruteraan untuk ciri-ciri UI dan Terminal
- Pasukan Platform: Pembangunan infrastruktur dan API
- Pasukan Logistik: Fungsi Sokongan, Pemasaran, dan Jualan
- Jumlah Saiz Pasukan: 27 orang
- Pangkalan Pengguna: 1.7+ juta pelanggan
Eksperimen OKR Yang Gagal
Seperti kebanyakan syarikat permulaan yang berkembang, Railway pada mulanya beralih kepada Objectives and Key Results ( OKRs ) apabila mereka perlu menyelaraskan pasukan mereka yang berkembang. Syarikat itu dengan tekun membaca buku-buku yang disyorkan dan melaksanakan rangka kerja tersebut, tetapi dengan cepat mendapati bahawa OKRs berfungsi lebih baik dalam persekitaran kilang berbanding persekitaran pembangunan perisian. Rangka kerja tersebut cemerlang dalam matlamat konkrit dan binari tetapi bergelut dengan kerja kejuruteraan kreatif dan objektif tanpa had seperti meningkatkan kadar penukaran.
Pasukan mendapati diri mereka menghabiskan lebih banyak masa membahaskan apa yang dianggap sebagai OKR yang sah daripada benar-benar memutuskan apa yang perlu dibina. Perancangan performatif ini menggunakan kitaran kejuruteraan yang berharga sambil mencipta ketidakfleksibelan yang menjadikan pembetulan pertengahan kursus hampir mustahil. Perbincangan komuniti mendedahkan ini bukan unik kepada Railway - banyak organisasi bergelut dengan isu serupa apabila menggunakan proses yang direka untuk kilang kepada kerja pengetahuan kreatif.
Dari Projek kepada Masalah
Penyelesaian Railway membalikkan perancangan tradisional. Daripada meminta pasukan mencadangkan penyelesaian, mereka kini memberi tumpuan secara eksklusif kepada mengartikulasikan masalah. Peralihan ini menghapuskan keterikatan emosi yang sering dirasai oleh pembangun terhadap penyelesaian yang mereka cadangkan dan menghalang komitmen pramatang kepada pendekatan khusus sebelum memahami apa yang perlu diselesaikan.
Fokus kepada masalah, bukan penyelesaian adalah amalan standard yang agak biasa. Nampaknya penulis memilih beberapa konsep abstrak syarikat besar dan perancangan berasaskan proses mereka.
Proses suku tahunan empat hari mereka dipecahkan kepada fasa yang berbeza: pengumpulan masalah, keutamaan pasukan bebas, penyelesaian kebergantungan, dan komitmen awam. Hanya selepas berkomitmen untuk menyelesaikan masalah khusus barulah mereka mula menulis spesifikasi teknikal dan menentukan pendekatan pelaksanaan.
Proses Perancangan Empat Hari Railway:
- Hari 1: Pasukan secara bebas memasukkan masalah (tiada penyelesaian)
- Hari 2: Sesi pasukan tertutup untuk kedudukan keutamaan (P0/P1/P2)
- Hari 3: Penyelesaian kebergantungan merentas pasukan dan pengesahan kapasiti
- Hari 4: Komitmen awam dan penetapan DRI (Individu Bertanggungjawab Langsung)
Pemeriksaan Realiti Kapasiti
Satu elemen penting yang membezakan pendekatan Railway ialah penekanan mereka terhadap perancangan kapasiti yang jujur. Sebelum memuktamadkan komitmen, mereka menilai beban kerja semasa, giliran panggilan, dan acara kehidupan yang akan datang seperti cuti keibubapaan. Jika mereka mengenal pasti lapan masalah keutamaan tetapi hanya mempunyai kapasiti untuk lima, mereka membuat keputusan eksplisit tentang apa yang turun dalam keutamaan atau peranan apa yang perlu mereka ambil.
Pendekatan berasaskan realiti ini menangani kritikan biasa dalam komuniti tentang berkomitmen kepada kerja sebelum memahami kerumitan pelaksanaan. Walaupun ada yang berpendapat ini mencipta masalah lukis seluruh burung hantu, budaya kejuruteraan autonomi Railway membenarkan pelarasan pertengahan suku apabila masalah terbukti lebih kompleks daripada yang dianggarkan pada mulanya.
Tahap Keutamaan Yang Digunakan:
- P0: Risiko kewujudan syarikat - mesti disampaikan
- P1: Mesti disampaikan suku ini
- P2: Baik untuk dimiliki
Skeptisisme Komuniti dan Persoalan Yang Lebih Luas
Komuniti pembangun kekal berpecah mengenai pendekatan Railway . Ada yang mempersoalkan sama ada perancangan suku tahunan itu sendiri adalah isu asas, terutamanya untuk syarikat yang masih mencari kesesuaian produk-pasaran di mana rancangan tiga bulan boleh menjadi usang dalam beberapa minggu. Yang lain mengiktiraf pendekatan tersebut sebagai variasi amalan pengurusan produk yang telah ditetapkan seperti pokok penyelesaian peluang, menunjukkan Railway mungkin telah menemui semula metodologi sedia ada daripada mencipta sesuatu yang benar-benar baru.
Perbincangan tersebut menyerlahkan ketegangan yang lebih mendalam dalam pembangunan perisian antara keperluan untuk penyelarasan pada skala dan sifat kerja teknikal kreatif yang sememangnya tidak dapat diramalkan. Seperti yang dinyatakan oleh seorang ahli komuniti, cabaran sebenar selalunya bukan proses perancangan itu sendiri, tetapi faktor organisasi seperti insentif yang tidak sejajar dan kekurangan pemahaman merentas fungsi.
Pengalaman Railway menunjukkan bahawa perancangan berkesan bukan tentang mencari rangka kerja yang sempurna, tetapi tentang membina proses yang sepadan dengan psikologi dan gaya kerja pasukan anda. Penekanan mereka terhadap masalah berbanding penyelesaian, keutamaan bebas sebelum rundingan, dan penilaian kapasiti yang jujur menawarkan alternatif praktikal untuk pasukan yang bergelut dengan pendekatan perancangan tradisional. Sama ada kaedah ini berskala melebihi pasukan 27 orang semasa mereka masih belum dapat dilihat, tetapi kesediaan mereka untuk berulang dan berkongsi pengajaran yang dipelajari menyumbang data berharga kepada perbualan berterusan tentang perancangan pembangunan perisian yang berkesan.
Rujukan: Why most product planning is bad and what to do about it